ГОСТ Р 58305-2018. Проектный офис: Зачем, что и как

Обновлено: 28 окт. 2020 г.

Павел Алферов, профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО

Андрей Малахов, управляющий партнер PMLogic, основатель Клуба руководителей проектных офисов (PMOClub)

Введение

В феврале 2019 года у Яндекса больше 100 тысяч раз спрашивали про управление проектом. И 11,500 раз интересовались что такое проектный офис. Интерес растет – год назад таких запросов было только 8 тысяч.

При этом очень долго у нас в стране небыло определения и описания что такое проектный офис (ПрОф). Сами проектные офисы были, и даже много – на каждой конференции по управлению проектами присутствуют десятки руководителей ПрОф. А вот формальное определение отсутствовало. Ситуацию исправляет новый ГОСТ Р 58305-2018 «Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис».

Инициатором его разработки выступил один из авторов этой статьи – Андрей Малахов. В далеком 2015 году он предложил председателю Технического Комитета Росстандарта «Управление проектами» Алексею Полковникову проанализировать лучшие западные практики и на их основе, а также на основе уже накопившегося российского опыта подготовить новый стандарт. Собралась большая группа профессионалов проектного управления из разных организаций. Проект занял почти три года, что существенно дольше, чем то, на что рассчитывали инициаторы. Только по итогам общественного обсуждения в начале 2018 года последующей нормативной проверки Росстандарта было отработано более 200 правок. Тем не менее проект завершился успешно – в конце прошлого года стандарт был официально утвержден.

Источники вдохновения и определение проектного офиса

Рабочей группой были проанализированы многочисленные источники: отчет PMI Pulse of profession “PMO Frameworks”, известное исследование компании PM Solutions “The State of the Project Management (PMO) 2016”, британский стандарт P3O, методики и материалы конкурса «Проектный Олимп», российские стандарты по проектному управлению и многие-многие другие отчеты, доклады и презентации.

По итогам анализа мы пришли к выводу, что в исходном виде они, к сожалению, не могут быть применены в наших условиях – требуется глубокая переработка и адаптация. В качестве примера можно привести определение из стандарта Portfolio, Program and Project Offices (P3O®) компании Axelos:


«Офисы управления портфелями, программами и проектами – модель, помогающая принимать решения и реализовывать все бизнес-изменения внутри организации, обычно реализуемая с помощью комбинации офиса управления портфелем, офиса управления программой, офиса поддержки проекта или любого сочетания, этих поддерживающих управление функций.»

Такое определение мало того, что довольно сложно понять самому и еще сложнее объяснить непрофессионалам, особенно руководству организации, т.е. лицам, принимающим решения. К тому же остается вопрос почему проектный офис проводит только изменения внутри организации. На настоящий момент есть уже много примеров проектных офисов, которые координируют проектную деятельность нескольких организаций или помогает реализации проектов компании для внешних заказчиков.

Гораздо интереснее было определение из Руководства к своду знаний по управлению проектами. Руководство РМВОК, 5-е изд.


 «Офис управления проектами (ОУП) — организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами»

Но и к данному определению есть вопросы – в нем слишком велик фокус на на стандартизацию, методологию, а также непонятно, что такое обмен ресурсами. И как именно варьируется сфера ответственности ПрОф в зависимости от поставленных перед ним целей и места внутри организации.

В результате мы сформулировали ряд взаимосвязанных определений:

  • Проектный офис: Временная или постоянная организационная единица, создающая условия для повышения эффективности проектной деятельности, обеспечения целесообразности и результативности компонентов проектной деятельности. Примечание – Проектный офис не является коллегиальным органом управления

  • Компоненты проектной деятельности (компоненты ПД): Проект, программа, портфель проектов, а также связанные мероприятия, которые являются объектами управления в рамках проектной деятельности

  • Проектная деятельность (ПД): Деятельность, осуществляемая в организации в виде проектов, которые могут объединяться в программы и портфели проектов, и включающая, в случае необходимости, связанные мероприятия

Отдельно хотелось бы обратить внимание на примечание к определению проектного офиса – сплошь и рядом, особенно в госорганах в рамках новых веяний то, что раньше называлось «штабами» или «рабочими группами» стали называть «проектными офисами».

К сожалению, определение получилось все-таки неоднозначным – дискуссии в группе по разработке стандарта показали, что в разных организациях существует огромное количество отличий в том, как устроен и как функционирует конкретный проектный офис. Сделать единое компактное и четкое определение никак не получалось – на каждую формулировку обязательно находился какой-то контрпример вполне успешно функционирующего проектного офиса. А мы хотели сделать стандарт, который не будет противоречить сложившейся в стране и мире практике.

Поэтому решено было всю «цветущую сложность» перенести из определения в цели, задачи и функции проектного офиса. А дополнительно ввести понятие «профиль проектного офиса».


Цели и задачи проектного офиса

В стандарте указаны 3 цели, 7 задач, 20 групп функций проектного офиса.

Они вместе выстраиваются в логическую схему, объясняющую:

  • ЗАЧЕМ нужен проектный офис – цели

  • ЧТО он может (не должен, а именно может) делать – задачи и

  • КАК он будет это делать – функции, собранные в 20 групп



У проектного офиса три цели:

  1. целесообразность – повышать целесообразность компонентов. Проекты должны иметь ценность для компании в каждый момент своего существования. Основной критерий целесообразности – соответствие целям и стратегии компании.

  2. результативность - те проекты, которые утверждены, надо доводить до конца, (англ. effectiveness), конечно же не забывая п.1)

  3. эффективность – меньшими или теми же ресурсами нужно делать больше (англ. efficiency).

Цели – ключевая часть конструкции. Одна из причин создания ГОСТа – проектные офисы часто теряют свою цель и ценность для компании, в том числе потому, что высшее руководство и руководитель проектного офиса не могут согласовать реалистичные ожидания от его работы. Соответственно необходимо было в простых терминах, понятных руководству и ключевым заинтересованным лицам объяснить для чего создается проектный офис. Если заказчик говорит, что ему нужно что-то из этих трех целей, тогда есть предмет для создания проектного офиса. Если эти цели почему-то не актуальны (например, они решаются другими средствами), то проектный офис создавать не надо.


Цели показывают зачем проектный офис нужен компании со стратегической точки зрения. Задачи проектного офиса показывают укрупненные ожидания Заказчика (лица, принимающего решение по созданию ПрОф) от создания проектного офиса – что ПрОф может ему дать, как поможет достичь целей.


Три задачи основные:

  1. Создание работающей системы правил проектной деятельности - сделать так, чтоб созданные правила использовались, и компания по ним жила

  2. Создание работоспособной системы принятия решений, ибо это основа для достижения целей – нужно, чтоб информация подавалась в необходимом, понятным виде, вовремя и нужным людям

  3. Организация управления знаниями и формирование компетенций – чтобы не изобретать велосипед, не терять получаемые в ходе проектов технические и организационные знания и использовать их в дальнейших проектах

Если эти три задачи реализовывать, польза от ПрОф уже будет ощутимой.

Четыре дополнительные задачи:

4. управление выделенными компонентами ПД и (или) принятие отдельных решений по ним – то есть сотрудники ПрОф могут выступать в роли руководителя проекта, руководителя программы, менеджера портфеля и непосредственно нести ответственность за их успех.

5. централизованное выполнение проектных функций - проектному офису могут быть переданы полностью или частично определенные функции на конкретном проекте с целью снижение их стоимости или повышения качества их выполнения. Примерами таких функций являются разработка план-графиков, проектные закупки, организация и ведения проектных совещаний и т.д.

6. создание комфортной среды для участников проектной деятельности - часто есть проблема конкуренции между операционкой и проектами, и операционка часто побеждает. ПрОa должен решать этот вопрос с помощью поддержки людей, их мотивации, создания комфортных условий для работы, PR и других инструментов.

7. оптимизация выполнения процессов проектной деятельности - устранение дублирующих, избыточных процессов, автоматизация и т.д.


Функции и роли проектного офиса при их выполнении

Когда группа по разработке стандарта стала обсуждать конкретные функции, которые в рамках этих задач может выполнять проектный офис, выяснилось, что их чрезвычайно много – даже не полный свод составил более 120 позиций. Каждая из них где-нибудь когда-нибудь встречалась в деятельности проектного офиса.

Еще одной сложностью стало то, что проектный офис может не полностью выполнять функцию, а только частично – советовать, контролировать, «патроны поносить».

После длительных дискуссий пришли к тому, что есть пять ролей, в которых может выступать проектный офис, которые хорошо делятся по известному циклу Деминга PDCA:




Роли проектного офиса для функции:

  1. Методологическая – разработка, внедрение и совершенствование процессов, методов и инструментов, связанных с выполнением функции. Также ПрОф консультирует участников проектной деятельности как применять разработанное. Например, проектный офис может подготовить методику календарного планирования проектов. Дальше руководители проектов сами решают применять ли ее или нет. Если какие-то вопросы возникают – спрашивают ПрОф.

  2. Экспертная – формирование проектным офисом рекомендаций участникам проектной деятельности и поддержкой принятия ими решений при выполнении функции. Например, анализ и оценка проектным офисом календарного плана проекта и выдача экспертных замечаний по его улучшению.

  3. Управленческая – предполагает принятие проектным офисом решений в рамках имеющихся у него полномочий при выполнении функции. Например, выделение в проект планировщика, который будет осуществлять календарное планирование и отвечать за качество планов.

  4. Поддерживающая (административная) – включает поддержку выполнения вышеуказанных функций. Например, поддержку и администрирование ИТ-системы, в которой осуществляется календарное планирование проектов;

  5. Контролирующая – отслеживание правильности реализации функции. Например, проверка, что в каждом проекте есть актуальный календарный план, разработанный согласно имеющейся методики календарного планирования.

Таким образом реальная функция в конкретном проектном офисе будет комбинацией трех элементов – объекта управления (компонента проектной деятельности) – функции – роли из ГОСТ.

Например, участие в планировании и контроле программы внедрения нового программного обеспечения в банке. В терминах ГОСТ:

  • объект – программа

  • функция – управление сроками

  • роль – в начале программы экспертная, потом роль контрольная




Функции, выполнение которых обеспечивает и (или) поддерживает проектный офис, делятся на следующие группы:

  1. управление идеями, предложениями и технико-экономическими обоснованиями;

  2. управление целевыми и контрольными показателями;

  3. отчетность и информирование заинтересованных сторон;

  4. планирование и организация работы органов управления проектной деятельностью (например, управляющие комитеты, проектные комитеты);

  5. популяризация проектной деятельности и развитие проектной культуры;

  6. управление финансами;

  7. управление закупками и контрактами;

  8. управление рисками и проблемами;

  9. управление сроками;

  10. управление ресурсами (человеческими, материальными);

  11. развитие персонала и команд, кадровое обеспечение компонентов ПД;

  12. развитие и администрирование системы стимулирования участников компонентов ПД;

  13. управление информацией и знаниями;

  14. управление требованиями и качеством (продуктов компонентов ПД);

  15. управление задачами и поручениями;

  16. координация изменений в компонентах ПД;

  17. развитие проектной деятельности;

  18. организация внедрения и сопровождения информационной системы управления проектами (ИСУП);

  19. методологическое обеспечение проектной деятельности;

  20. управление компонентами ПД.

Профили и типы проектных офисов

Первоначально в ходе обсуждения предлагалось явным образом зафиксировать несколько стандартных типов проектных офиса. Благо примеров таких классификаций в литературе довольно много – и все имеют свои преимущества и недостатки. Дискуссия экспертов показала, что очень сложно определять типы, не проанализировав все множество вариантов и не выделив их базовые, инвариантные (не меняющиеся) параметры. По итогам анализа мы выявили несколько ключевых характеристик, которые задают «ДНК» проектного офиса. Решения, принятые по этим характеристикам, формируют всю логику работы проектного офиса, определяют необходимые компетенции и ресурсы. Совокупность таких решений и составляет профиль проектного офиса.


К характеристикам проектного офиса, задающим его профиль, относятся:

  1. решаемые задачи – какие из перечисленных выше 7 задач будет решать проектный офиса

  2. связь со стратегией – должен ли он быть вовлечен в разработку и реализацию стратегии организации или своего подразделения

  3. охват объектов управления – за какие проекты, программы, портфели отвечает проектный офис

  4. охват обеспечивающих элементов СМПД – элементы перечислены в другом стандарте ГОСТ Р 58184-2018 «Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения». Кроме трех основных элементов любой СМПД – оргструктуры, процессов и персонала он определяет три дополнительных

  • система обеспечения компетентности персонала

  • система проектной мотивации персонала

  • информационная система управления проектной деятельностью

  • система поддержки и развития проектной деятельности

Соответственно необходимо при создании ПрОф принять решение к какими компонентам он будет иметь отношение. Например, будет ли он влиять на материальную мотивацию проектных команд.


5. организационный охват – на какие подразделения и организации распространяются его полномочия и ответственность

6. функции проектного офиса – какие из функции проектный офис должен выполнять и в какой роли

7. географическая распределенность – будут сотрудники ПрОф сидеть вместе или в разных локациях. ГОСТ рекомендует с точки зрения упрощения и улучшения качества коммуникаций избегать территориальной распределенности сотрудников проектного офиса. Рекомендуется размещать команду проектного офиса в одном помещении, на одном этаже, в одном здании и т.д.

8. использование аутсорсинга – будут ли функции выполняться сотрудниками проектного офиса самостоятельно или с привлечением внешних подрядчиков.


Из ответа на эти вопросы возникает проектный офис свой для каждой организации. При этом при всем богатстве вариантов есть некоторый набор решений, который встречается чаще всего. Есть ряд наиболее распространенных характеристик. Мы пришли к тому, что есть четыре основные типа проектных офисов:

  • корпоративный ПрОф – отвечает за поддержку реализации всех проектов в компании, связывает их со стратегией, внедряет проектный подход

  • управляющий ПрОф – отвечает за реализацию конкретных компонентов проектной деятельности (портфелей, программ, проектов)

  • методологический – «башня волшебника»/«занудные умники», откуда говорят, как надо, где создают методологию и контролируют ее применение

  • поддерживающий – предоставляет сервисы и поддержку участникам проектной деятельности

Каждый профиль подробно описан в ГОСТе. По каждому типу дано его основное назначение, особенности организации и подчинения, характеристики профиля, типовой состав ролей, особенности внедрения / факторы успеха.


При этом еще раз хотим подчеркнуть, что каждый конкретный проектный офис будет уникален. И может быть, что корпоративный проектный офис будет еще «немножко шить» (с) старый анекдот – то есть непосредственно управлять стратегическими проектами. А методологический проектный офис будет организовывать работу проектного комитета. «Карты ложатся» у всех по-разному.


Важно понимать почему принято то или иное решение и как оно ложится в общую логику целей, задач и функций проектного офиса. ГОСТ же задает те базовые решения, которые нужно принять, те ключевые компоненты («кирпичики») из которых можно сложить конкретный проектный офис.

Итоги

На одном из мероприятий по представлению ГОСТа мы задали вопрос аудитории вопрос – «Что нужно сделать, чтобы ГОСТ реально пригодился?». Ответы были разные – добавить схемы и таблицы, поменять сознание людей, организовать широкое информирование масс, популяризировать и так далее.

Вот мы подумали и решили, что самый практичный способ добиться применения стандарта на практике - популяризировать стандарт, в том числе и этой статьей 😊 Но если серьезно, мы готовы помочь в использовании нового стандарта, показать и разъяснить что не понятно. Мы хотим, чтобы ГОСТ по проектным офиса был не формальным, а живым, полезным и практичным инструментом профессионалов проектного управления.

Так что при возникновении вопросов и предложений, пожалуйста, пишите нам paalferov@gmail.com и andrey@pmlogic.ru

Статья в формате PDF

ГОСТ Р 58305 Зачем что и как
.pdf
Download PDF • 469KB

Просмотров: 159Комментариев: 2