Интервью на тему "Корпоративная культура знаний"
Мое старое интервью по управлению знаниями. Считаю до сих пор актуально
Управление знаниями как дисциплина основано на системном подходе к созданию, сохранению, распространению и последующему применению информации. Однако часто под тем или иным понятием или набором практик, скрывается просто совокупность модных терминов. О том, как выглядят реалии управления знаниями, рассказывает Павел Алферов (Оргкомитет «Сочи 2014»).
Что следует понимать
В мире написано немало сочинений на тему, что такое управление знаниями. Практически в любом их них можно найти множество определений, что под этим следует понимать, и все они, скорее всего, будут абсолютно правильными. Но если на проблему посмотреть с чисто практической точки зрения, то знания — это просто возможность ответить на вопрос, который задали тебе или ты задал себе сам. Смог ответить — знаешь. Не смог — не знаешь. Соответственно для организации, управление знаниями сводится к предугадыванию вопросов и подготовке заранее на них ответов. Особняком стоит тема создания знаний: НИОКР, исследования и проч. Это особый мир. Обычно же в организации управление знаниями работает с уже имеющейся информацией.
Например, библиотеки ITIL, управление инцидентами, рекомендуют: случился инцидент — внеси его в базу знаний. Как правило, в жизни чаще всего случаются одни и те же события и инциденты. В этом случае самое лучшее — обратиться к опыту. Когда вопрос задан, то ответ находится быстро и не тратится время на поиск правильного решения, нужного для устранения инцидента. Управление знаниями в чистом виде.
Другой пример. Для нас Олимпийские игры в Сочи в 2014 году — это проект. Сложный, уникальный мега-проект. Для Международного олимпийского комитета (МОК) и Международного паралимпийского комитета (МПК) — это процесс. Они проводят игры каждые два года (зимние и летние). У них собралась своя обширная библиотека знаний, позволяющих ответить на вопрос, как решить ту или иную задачу в рамках подготовки к очередным Играм.
Вообще по существу каждый из нас занимается управлением знаниями даже на своем личном уровне:
записывая на листочке телефон коллеги, для того, чтобы ему потом позвонить
делая на основе уже существующего документа новый
проглядывая рекомендации какой фильм стоит посмотреть
Все это примеры управления знаниями (да, мы как известный литературный герой и не знали, что оказывается всю жизнь говорили прозой).
Но надо понимать, что случайный, несистемный подход даст не так много..
Система управления знаниями
В теории все просто и описано с небольшими различиями в тысячах книг на иностранных языках и в сотнях книг на русском.
Определяешь, какие знания будут необходимы организации/ подразделению
Определяешь, кому конкретно нужны будут эти знания
Определяешь, а какие сейчас есть знания
И дальше строишь систему, которая доставляет 1 для 2 отталкиваясь от 3. Ну а система, как и любая управленческая система, состоит из трех основных компонент:
Люди. Оргструктура и обученные люди, отвечающие за тему
Процессы. Процедуры и механизмы, которые регулируют процессы управления знаниями и порядок применения инструментов УЗ (а уж инструментов напридумано много: библиотеки материалов, сообщества практиков, семинары по обмену опытом, координаторы знаний, планы адаптации новичков и проч. и проч. )
Технологии. ИТ системы, поддерживающие все вышеперечисленное (базы знаний, порталы совместной работы и проч.) См. схему.
Кстати ровно та же схема применима и к внедрению, например, проектного управления.
Когда оно нужно?
Тема управления знаниями в компании становится актуальной, когда необходимо объединить знания нескольких подразделений, когда на уровне формальных установленных бизнес-процессов уже не получается выполнять работу так, как раньше, потому что требуется объединять различные компетенции и специалистов. Когда знания, необходимые для решения новых проблем перестают помещаться в одной голове. Девиз функции «Управление знаниями» в Оргкомитете: «Никто не знает так много, как все мы вместе». Если люди могут продолжать работать в своих подразделениях, решая свои устоявшиеся, хорошо понятные задачи, то управление знаниями им, в сущности, не нужно. Например, завод, который долгое время изготовлял одну и ту же продукцию. Но времена изменились, и пришлось переходить на выпуск чего-то нового.
На самом деле управление знаниями очень тесно связано с управлением проектами, в основе которых лежит управление изменениями. А управление знаниями — это фиксация уроков из предыдущих изменений, чтобы в будущем не допустить тех же ошибок, которые уже были совершены. Если в организации нет изменений, то управление знаниями в такой компании, скорее всего, не понадобится: все уже известно, зафиксировано и зарегламентировано в нормативных документах. Это та причина, из-за которой проваливается внедрение управления проектами во многих крупных организациях, где нет четких оценок KPI и критериев успешности. Если в организации все провалено, но никто за это не несет ответственности, то и управление проектами будет никому не нужно. Более того, оно будет только раздражать всех участников.
То же самое и с управлением знаниями. Если из-за повторения ошибок никого не будут наказывать, то зачем все это нужно? Самое сложное в данном процессе даже не зафиксировать накопленные практики и знания, это как раз можно сделать в рамках существующей системы регламентации, а как заставить эти знания использовать!
Управление знаниями и управление проектами и три главных их врага
Управление проектами и управление знаниями во многом похожи. Обе дисциплины по существу про вероятности, про управление этими вероятностями. И обе дисциплины тяжело приживаются в России.
В чем состоит управление проектами? Ты распределяешь роли, проводишь встречи, готовишь документы, планы, и все это ради того, чтобы снизить вероятность неуспеха проекта. Причем что важно – не гарантировать успех проекта (жизнь богата на неожиданности), но только снизить вероятность неуспеха, уменьшить последствия от возникающих проблем. Аналогично управление знаниями – мы пытаемся предугадать вопросы, готовимся к ним, а ведь они могут и не возникнуть. Или возникнуть, но не совсем так как мы предполагали.
«Чтобы правильно задать вопрос нужно знать большую часть ответа» (с) Роберт Шекли "Верный вопрос". Лучший рассказ про управление знаниями.И из-за этой философско-вероятностной природы и управление проектами и управление знаниями в России приживается тяжело: «Русский человек на трех сваях крепок - авось, небось и как-нибудь». Эти самые авось, небось и как-нибудь являются главными врагами внедрения и проектного управления и управления знаниями… Ведь можно же этого не делать? Можно. Ведь все равно ведь что-нибудь да получится? Да, все равно что-нибудь да получиться. Ну и бог с ними со всеми, этими сложностями…
Культура извлечения и применения знаний
На самом деле вопросу применимости накопленных знаний предшествует ряд обязательных процессов. В частности, анализ событий, который привел к тому или иному неудовлетворительному результату. Это отдельная работа, тесно связанная с корпоративной культурой. Потому что в российских условиях все может скатиться не к анализу неудачи и содержательным выводам, а к банальному поиску крайних, которых назначат виновными за провал, а потом еще и наградят непричастных.
Однако если строго следовать теории, то знания состоят из их извлечения (или создания, если их нет), сохранения, распространения и многократного применения. Как правило, извлечение становится сложным процессом именно потому, что люди не хотят ими делиться. Плюс вмешивается горестная тема явных (tacit) и неявных (explicit) знаний и преобразования одних в другие. Что сложно. Очень сложно.
«Мы знаем гораздо больше, чем можем сказать». Майкл Поланы.Сохранение же процесс простой, технологически хорошо отработанный, и в нем ИТ играет понятную, значимую роль. Благо на рынке инструментов для сохранения и распространения информации предостаточно. В широком смысле любая ИТ система и есть такой инструмент.
Проще всего с применением имеющихся знаний у новичков: они еще ничего про компанию не знают, но хотят узнать, ибо им здесь жить. И их вопросы довольно легко предугадать и структурировать. У нас есть процесс, который проходит каждый новый сотрудник. Он организуется HRом, включает цикл тренингов, семинаров и изучает определенный набор документов. Для тех, кто все-таки не хочет во всем этом участвовать у нас также есть инструмент.
Есть такая известная поговорка тех, кто занимается управлением знаниями: «лошадь можно подвести к водопою, но нельзя заставить пить». В результате долгой практической обкатки я придумал продолжение для этой, в общем-то правильной мысли: «заставить пить нельзя, но можно проконтролировать выпила ли она и принять меры, если не выпила». Также и с нашим процессом: мы не можем заставить человека овладевать знаниями против его желания, но можем проконтролировать уровень полученных знаний средствами тестирования, проводимого в конце испытательного срока. Дальше уже решение принимает административный менеджер. В общем, честно говоря этот подход нельзя назвать новым – он известен любому студенту: «От сессии до сессии живут студенты весело.»
Важно отметить, что вопрос, какие именно знания понадобятся компании относится не только к управлению знаниями. Это стратегический вопрос, связанный с планами и перспективами изменения бизнес-процессов компании.
Так что не стоит ждать от управления знаниями каких-то чудес. Для получения значимого результата необходимо ежедневно и кропотливо заниматься формированием системы управления знаниями и соответствующей корпоративной культуры. Это взаимосвязанные вещи. Однако всегда будут оставаться так называемые серые зоны ответственности. Например, в управлении проектами подобная зона будет появляться при передаче информационной системы в эксплуатацию. Когда система сделана и начинается ее опытно-промышленная эксплуатация — это еще проект или уже процесс? Вопрос всегда болезненный.
То же самое и с управлением знаниями и корпоративной культурой. Ее частью должно быть то, что знаниями необходимо, во-первых, делиться, а во-вторых, эти самые знания нужно потреблять. Собираешься что-то сделать? Посмотри как это решали до тебя.
«Глуп тот, кто учится на своем опыте, я предпочитаю учиться у других и избегать расплаты за свои ошибки». Отто фон БисмаркЯ уже говорил, что в отечественной практике как-то не принято делиться своим опытом. Такую российскую особенность отмечают и западные коллеги. Наши соотечественники полагают, что чем глубже в себе они хранят какие-то знания и опыт, тем выше их ценность как сотрудников. Но мы не совсем российская компания. У нас работает много специалистов с международным опытом, а кроме того, мы очень тесно взаимодействуем с МОК и МПК. То, что мы должны управлять знаниями и обмениваться ими, регулируется контрактом с городом — организатором Олимпийских игр. Контрактом, подписанным между Сочи и МОК/МПК о проведении зимних Олимпийских и Паралимпийских игр 2014 года. И в данном документе есть отдельный раздел, посвященный именно управлению знаниями. Для МОК важно, чтобы накопленные нами знания не пропали и были переданы им, чтобы другие могли в дальнейшем ими воспользоваться. Мы считаем, что наши определенные наработки и подходы могут быть применимы в дальнейшем при организации других крупных мероприятий. И мы будем это пропагандировать и развивать.
Мой путь
Айтишники — это люди, которые находятся на стыке функций деятельности компании в целом. И несмотря на, может быть, внешне безалаберный вид, тем не менее, в силу специфики своей работы они очень структурированные люди. Хотя бы в своей узкой деятельности. Иначе нельзя. Если не выстроить правильную последовательность действий, то система не будет работать, значит, ты не айтишник и не программист. Еще 40 лет назад Фредерик Брукс говорил «Программисту приходится работать очень тщательно. В этом смысле ЭВМ напоминает волшебство из сказок. Если хоть один символ, один пробел в магической формуле не находится строго на своем месте, волшебство не работает. Люди не привыкли к совершенству, и лишь немногие области человеческой деятельности требуют его. Привыкание к требованиям совершенной точности является, по моему мнению, наиболее трудным в процессе обучения программированию»
Но бизнес в России часто является вещью крайне хаотичной и не структурированной. Поэтому если в бизнес приходит бывший ИТ-специалист со своим системным взглядом и способен расширить свои практики, то может добиться заметных результатов. И я знаю довольно много талантливых айтишников и аналитиков, которые успешно перешли на бизнес-позиции в компании. Но чтобы применить в бизнесе свой системный взгляд, необходимо иметь более-менее развитый EQ (Emotional intelligence, EQ или EI), то есть эмоциональный интеллект. У айтишников, как правило, очень высокий IQ (intelligence quotient), но заниженный EQ. Но именно эта разница и является причиной, почему айтишникам лучше живется в своем отдельном мире, в который мало кому интересно входить. Долгое время я был только айтишником и работал в небольших компаниях. Потом перешел в ТНК на должность руководителя проекта. Но для того чтобы быть успешным в этой роли, нужно было развивать коммуникации, и с этого началось мое взаимодействие с бизнесом.
Еще задолго до того, как я занялся управлением знаниями «по работе» я активно занимался управлением личными знаниями. Например, у меня есть личная база знаний, насчитывающая несколько гигабайт: статьи, рассылки, книги. Я фиксирую то, что мне кажется важным, и предполагаю, что в дальнейшем могу столкнуться с какой-то проблемой, с которой я сейчас мало сталкиваюсь. Например, с управлением процессами. И когда мне придется ею заниматься, то я буду к этому более готов.
Точно так же и бизнес. Важно знать, к чему быть готовым, а это самое сложное. Но если человек предполагает, что ему придется в будущем заняться какой-то проблемой, то ее необходимо мониторить и фиксировать соответствующую информацию, которая может пригодиться в дальнейшем, а не собирать все подряд. В этом суть управления знаниями.