Использование модели сложности для управления проектами цифровой трансформации

Пост обновлен 25 окт. 2020 г.

Дискуссии о том, что такое цифровая трансформация, идут уже давно и, на мой взгляд, довольно неуспешно – единого определения так и не появилось. Только у меня в базе уже больше двух десятков различных формулировок. Из них с практической точки зрения больше всего мне нравится определение, которое предложила на одной из конференций Нина Сухова, директор программ по цифровой трансформации и непрерывности деятельности ПАО «Газпром нефть»: «Цифровая трансформация – это симбиоз масштабных технологических и организационных преобразований, направленных на кардинальное повышение эффективности бизнеса через его полную оцифровку».

Из этого определения видно ключевое отличие проектов цифровой трансформации от уже достаточно хорошо известных и изученных наукой ИТ-проектов. Оно заключается в масштабе привносимых в компанию изменений и новизне применяемых технологий.

Какие именно технологии обеспечивают эту трансформацию – тоже существует масса споров и разночтений. Практически каждая уважающая себя консалтинговая компания, крупные государственные, окологосударственные и совсем не государственные структуры имеют свои списки. Например, в рамках программы «Цифровая экономика Российской Федерации» определены девять «сквозных» цифровых технологий:

  • большие данные;

  • нейротехнологии и искусственный интеллект;

  • системы распределенного реестра;

  • квантовые технологии;

  • новые производственные технологии;

  • промышленный Интернет;

  • компоненты робототехники и сенсорика;

  • технологии беспроводной связи;

  • технологии виртуальной и дополненной реальностей.

В общем, о конкретном составе технологий можно спорить: еще с момента первого появления данного списка в рамках Национальной технологической инициативы у меня вызывали вопросы технологии беспроводной связи. Поэтому мне несколько ближе список технологий из доклада Всемирного экономического форума (WEF)[1]: искусственный интеллект, автономные транспортные средства, большие данные и облака, персонализированное производство и 3D-печать, интернет вещей и подключаемые устройства, роботы и дроны, социальные медиа и платформы.

В любом случае бесспорным представляется то, что эти технологии вышли на участок повышенной отдачи своих S-кривых[2]. То есть технологические компании еще довольно долго будут радовать нас своими новинками, одновременно создавая головную боль крупным корпорациям, – их использование и внедрение становится все более сложной и все более актуальной задачей. С моей точки зрения, помочь в ее решении может новая российская модель сложности.

Модель сложности

В России управление сложными проектами только начинает формироваться как раздел управления. В январе 2018 года Центр оценки и развития проектного управления, изучив лучшие мировые практики и национальные особенности управления, выпустил первую версию под названием «Модель сложности проектов ПМ СТАНДАРТ»[3]. Мне посчастливилось стать одним из авторов модели и первым преподавателем на курсах по ее использованию. 

В основу модели сложности легли следующие базовые принципы:

  • Фокусировка. Необходимо фокусироваться на ключевых аспектах сложности.

  • Адаптивность. Модель должна подстраиваться под конкретные отрасли, организации и виды проектов.

  • Обратная связь. Предполагаются дополнения и уточнение всех составляющих модели по итогам ее применения.

Модель помогает оценить сложность проекта, выявить основные проблемы и корректно подобрать инструменты работы с ними. За основу была взята концепция Goals and Methods Matrix (Turner & Cochrane, 1993), которая позволяет оценить сложность проекта. Согласно этой концепции, сложность проекта определяется двумя основными факторами: продукт и технология («что делать» и «как делать»). См.рис.1.

Рис.1. Матрица «Продукт/Технология»


На основании данной матрицы и экспертного обсуждения были сформированы четыре вида сложности проектов:

  • масштаб проекта;

  • высокая неопределенность требований к результату;

  • высокая неопределенность технологий реализации;

  • критическое влияние внешних факторов.

На проекте допустима любая комбинациях видов сложности: проекты могут иметь сложность по одному из видов или сразу по нескольким.

Общая логика построения модели следующая.

  • Виды сложности группируют факторы сложности. Например, для масштаба проекта возможными факторами сложности будут являться большая длительность проекта, количество организаций, участвующих в его реализации, и т. д. Сейчас в модели выделено 17 факторов по всем четырем видам сложности.

  • Факторы сложности измеряются параметрами оценки сложности, которые могут различаться для проектов разных видов. Так, при оценке фактора «Количество объектов управления и большой объем работ» для проектов НИОКР основным параметром оценки сложности будет количество создаваемых результатов интеллектуальной деятельности (РИД), для ИТ-проектов – количество пользователей информационной системы и т. д. Всего выделено свыше 40 параметров по всем факторам сложности.

  • Факторы сложности определяют проблемы, с которыми придется столкнуться проекту. В частности, для проекта большой продолжительности это:

  • уменьшение интереса к проекту со стороны заинтересованных сторон;

  • изменение за период реализации проекта персонального состава ключевых лиц, принимающих решения по проекту;

  • падение мотивации команды;

  • увольнение ключевых сотрудников, ввод новых участников проекта и т. д.

Всего в базе сейчас больше 120 проблем по всем факторам сложности.

  • Проблемы, усложняющие управление проектом, решаются через выполнение определенных действий (активностей). Например, для риска увольнения ключевых сотрудников это могут быть:

  • совместная работа руководителя проекта с членами проектной команды по выравниванию личных планов сотрудника с планами проекта (обсуждение перспектив и планов карьерного роста, обсуждение матримониальных планов, планов переезда в другой город или страну, планов на отпуск по беременности и родам и по уходу за ребенком, согласование планов отпусков с ключевыми контрольными точками проекта и т. д.);

  • подготовка планов персонального развития для каждого ключевого участника проектной команды на длительную перспективу (желательно до конца проекта);

  • проведение оценки настроения команды и регулярное (раз в неделю, раз в месяц, но не реже чем раз в квартал) подведение итогов оценки. Рекомендуемый инструмент – «барометр командной работы/опрос удовлетворенности команды»;

  • выстраивание схемы преемственности («правая рука», готовый заменить в случае ухода) для каждого ключевого члена проектной команды;

и так далее. Всего в базе собрано уже больше 400 активностей. 


Для более эффективного выполнения активностей существует огромное количество моделей, концепций, методик и инструментов управления проектами. Графическое представление видов и факторов сложности модели изображено на рис.2.

Рис.2 Графическое представление видов и факторов сложности модели


На основе модели сложности ЦОРПУ создана сертификация «Руководитель комплексных проектов и проектов повышенной сложности». Хотя модель компетенций появилась только в начале 2018 года, проведено уже полтора десятка сертификаций, модель доказала свою жизнеспособность и применимость в российских условиях.


Использование модели сложности для проектов цифровой трансформации

Можно сказать, что проекты цифровой трансформации с точки зрения модели сложности отличает четкое выделение двух типов:

  • пилотных проектов;

  • проектов масштабирования.

Особое место занимают проекты организации нового бизнеса, основанного на новых технологиях, – они ближе не к проектному управлению, а к стартапам.

Все перечисленные проекты возникают как результат разработки стратегии цифровизации компании.

Пилотные проекты

Выбранные технологии тестируются на применимость в условиях рынка и бизнес-модели организации. Факторы сложности для пилотных проектов изображены на рис.3.

Рис.3.  Факторы сложности для пилотных проектов


Проекты масштабирования

В рамках проектов масштабирования опробованные на пилотах технологии (см. определение цифровой трансформации выше) массово внедряются в организации, перекраивая ее рабочие процессы и операционную модель. Факторы сложности для проектов масштабирования изображены на рис.4.

Рис.4. Факторы сложности для проектов масштабирования


Общий подход к практическому использованию модели на проекте:

  • Определить факторы сложности проекта и провести их оценку по параметрам.

  • На основе наиболее значимых факторов сложности взять из модели проблемы и риски, дополнить своими.

  • На основании типовых действий из модели спланировать активности, необходимые для борьбы с рисками и проблемами.

  • Модифицировать «штатную» систему управления проектом. Подобрать те инструменты и методы управления, которые будут актуальны для условий проекта. 

Рис.5. Общий подход к практическому использованию модели на проекте


Такая работа может быть проведена в рамках одной-двух стратегических сессий с участием команд управления проектами и ключевых заинтересованных лиц.

Автор будет рад обсудить применимость данной модели для конкретных проектов читателей. Пожалуйста, пишите на адрес: paalferov@yandex.ru


[1] http://reports.weforum.org/digital-transformation/


[2] http://ibcm.biz/логическая-s-образная-кривая-развития


[3] https://www.isopm.ru/sistema-pro/model-slozhnosti-proektov/


Источник


Статья в формате PDF


Использование модели сложности для управ
.
Download • 733KB

Просмотров: 45Комментариев: 0

Недавние посты

Смотреть все