Harvard Business Review "Лекарство против страха"

Обновлено: 25 окт. 2020 г.

Наша статья с Мариной Починок на HBR

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/830147


Полная версия


«Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому». 
Никколо Макиавелли

Вызовы, с которыми сталкивается бизнес, – бесконечны. Ответом на эти вызовы становятся удачные или неудачные изменения: перестройка команды, проекта, компании или продукта. Оглянитесь вокруг – дух захватывает от того, какие резкие изменения требуются провести компаниям в условиях карантина, краха бизнес-цепочек и перехода на удаленную работу.


Сложность в том, что изменения остро нужны – а люди не хотят меняться. Они привыкают к существующему порядку и не хотят изменений, даже если весь мир вокруг кричит о необходимости обратного. Более того, люди активно противятся переменам, пытаются работать по-старому, жить как прежде и игнорировать очевидное: отсутствие изменений грозит, им самим. Но у любого человека есть базовый иммунитет, который охраняет от “нового, странного, чужого”. Известен эффект отторжения трансплантированных органов. Ведь вроде бы подсаженные органы должны помочь, спасти организм. А организм сопротивляется! Это же происходит и с коллективами. По статистике[1] только 12% организационных трансформаций достигли или превысили ожидания. 68% размылись и дали посредственные результаты. А 20% и вовсе провалились, принеся менее половины ожидаемых результатов. Это результат сопротивления – сопротивления людей и сопротивления организации.


Подчиненные, которые избегают перемен – знакомая проблема многих руководителей. Задача руководителя в таких случаях – действовать вопреки «природе», не дать «отторгнуть» изменения. Для этого необходимо четко представлять, какие главные блокираторы возникают у людей в ситуации перемен. Рассмотрим один из самых серьезных барьеров. И поможет в этом…


Волшебная формула эффективности

Такую формулы вывел известный английский коуч Роберт Дауни младший:

Эффективность = потенциал – препятствие.


И согласно исследованиям организационных изменений главное препятствие – это страх. Страх оттягивает на себя много энергии – силы вместо создания нового уходят на создание эмоционального спокойствия, устойчивости.

Можно выделить три вида страха.

  • Страх личных потерь: сейчас у меня есть зарплата, должность, я понимаю тот порядок, в котором функционирую. Что будет со мной дальше – непонятно. Вдруг не удастся сохранить то, что есть?

  • Страх исключения: меняется организационная структура, меняется подход в компании. Где будет мое место и моя профессиональная территория? Вдруг я окажусь не нужен внутри нового порядка?

  • Страх потери контроля: сейчас я контролирую ситуацию, но ведь все изменится. Появятся новые факторы, которые непонятны и мне неподвластны. Я потеряю свои рычаги воздействия на ситуацию, но вот приобрету ли новые?

Это три самых типичных страха, которые испытывают люди в ситуации перемен. Но эти страхи отличаются для разных уровней организации.


Многоуровневые страхи

Сколько уровней организации участвуют в изменениях? Капитан Очевидность в ответ на это сообщит, что зависит от организации. И от изменений. Но усреднено, в организации как минимум три слоя участвуют в изменениях: топ-менеджмент, мидл-менеджмент и сотрудники. Чем они отличаются друг от друга?


Масштабом мышления и масштабом проблем. На каждом управленческом уровне свой масштаб мышления. Тут подойдет метафора альпинистского восхождения. Виды, открывающиеся альпинистам при восхождении, отличаются на каждом шаге восхождения. В базовом лагере видно только часть подножия горы и облака, скрывающие путь. В середине подъема открывается вид на ландшафт внизу, но всю картину все-таки не видно. И только на вершине, как пел Высоцкий, – «ты счастлив и нем» – видно все. Но вот беда, деталей уже не разглядеть.


Соответственно при изменениях людям внизу понятны (не всегда) какие-то детали, но вся картина не видна и не понятна. И это порождает домыслы и страхи. Люди создают свои “облака смысла”, достраивая известные им факты и информацию до некого цельного образа. И эта достройка во многом будет опираться на предыдущий опыт и личностный фильтр. Например, у сотрудника в анамнезе есть травматический опыт сокращения. Он услышал слово “реструктуризация “, и у сотрудника сразу сработает триггер. – реструктуризация – значит сокращение. Конечно, он начнет задавать вопросы и обсуждать то, что “болит” с коллегами.

Из подслушанного разговора «в курилке» крупной компании:
– Ты слышал, хотят делать реструктуризацию: какие-то agile команды будут вводить. Кого-то увольнять наверно будут. Процентов десять сократят 
 Да ладно?! Не меньше половины уволят, факт! 

И вот уже этажи офиса создают свои связи – «agile=cокращение» и рисуют угрожающее будущее другим сотрудникам.


У инициаторов изменений, топ менеджеров, другие страхи. Не такие как у рядовых сотрудников. Топам видно многое: не только масштабы проблем, которые привели к изменениям, но и глобальные риски затеянного перехода. И страшно не справиться. Не взойти на свой Олимп. Ведь часто их зона ответственности существенно меньше, чем зона контроля. А по дороге к вершине может случиться что угодно: камнепады, плохая погода, агрессивные бакланы...


Интереснее всего ситуация у среднего звена управленцев. Для них характерна «дилемма руководителя»: они часть проводимых изменений, то есть они «объект изменений». Но они и сами должны сами проводить изменения в жизнь, то есть они «субъект изменений». Вот и получается, что у среднего менеджера появляется полный комплект – как страхи рядовых сотрудников, так и страхи топ-менеджмента. А ведь его главная задача, задача локального лидера, – убрать неопределенность и транслировать сотрудникам веру в светлое будущее. И это сложно: нужно одновременно и трансформировать подотчетное подразделение, и преодолевать личные страхи, и работать с ожиданиями вышестоящего руководства.

Однажды, при очередной реструктуризации крупной табачной компании руководитель небольшого филиала на очередном собрании обратился к подчиненным с речью: «Эти идиоты в штаб-квартире уже полгода не могут принять решение! Я вам не могу сказать, что со нами будет, будет ли наша структура нужна и куда нас присоединят».
Что делают сотрудники после такого выступления? Они перестают работать и начинают рабочее время посвящать обсуждению этой новости. Наиболее тревожные начинают искать новую работу. Вряд ли в такой атмосфере изменения пройдут гладко: люди уже полностью отгородились от новой структуры, сфокусировавшись на своих страхах и домыслах.  

Проявления страхов могут быть очень разными. Кто-то может быть агрессивным, кто-то – беспомощным. Люди могут проявлять агрессию по отдельности, могут объединиться в стаю и нападать на окружающих. Могут разделиться на группы. Эти вещи индивидуальны, хотя многое решает климат в команде. Суть в том, что могут быть очень разные проявления, но основной посыл – инициатору не стоит ожидать, что мгновенно люди вдохновятся идеей перемен – и побегут. Страхи будут мешать, со страхами надо работать.

Не формулы, а рецепты

Как работать со страхами? Четких и однозначных алгоритмов, формул как это делать нет – слишком много зависит от конкретных условий организации, культуры, личных особенностей руководителя и т.д. Поэтому тут нужны не формулы, а рецепты.


В чем отличие рецепта от формулы? Формула не подразумевает креативности – «делай раз, два, три. Четко. Последовательно». В рецепте гораздо больше творчества – тут «посолить по вкусу», досыпать перца или тертого имбиря, подержать в духовке подольше. Один и тот же кулинарный продукт, даже если делать по одному рецепту, у двух хозяек будет отличаться. Потому что настроение, плита, кастрюля, ингредиенты – все хоть да немного, да разное.


Так что наши рекомендации ниже носят характер не формул, но рецептов. И если дать эти рецепты десяти руководителям, каждый сделает по-своему. Главное, чтобы сделал, «не пустил на самотек».

Рецепт 1. Готовьте «слоновье карпаччо» (декомпозируйте)

Для того, чтобы уменьшить страх, необходимо людям дать уверенность и больший контроль над ситуацией. Проект – всегда «большой слон». И согласно известной притче каждый видит лишь его кусочек и интерпретирует его по-своему. Для того, кто трогает бок слона слон – это стена. А для того, кто держит в руках хвост – слон это веревочка. Сложно увидеть слона целиком.

Поэтому слона нужно “нарезать” его на части – разделить большую задачу на маленькие, а задачи с большим временем выполнения – на промежуточные подзадачи, например, с недельным временным горизонтом.

Например, в проекте есть большой общий результат – внедрена новая ERP система. Контрольная точка уровня руководства компании. Большая и очень далекая. Чтобы было проще мы определяем промежуточные результаты, которые нужны по ходу – проведен анализ текущих процессов, утверждены функциональные дизайны системы, настроены модули и т.д. Далее мы фокусируемся на ближайших шагах, которые нужно пройти, чтобы получить эти результаты. Так мы очень смутное, неопределённое, пугающее будущее заменяем абсолютной определенностью ближайшего будущего.

При подготовке Олимпийских и Паралимпийских Игр в Сочи на основе опыта организации предыдущих Игр было определено больше 27,000 контрольных точек. Из них 2,000 контрольных точек уровня Международного Олимпийского и Паралимпийского Комитетов. Правительства РФ. Так огромный, необозримый «слон» подготовки к Играм свелся к понятным результатам, распределённым между участниками подготовки.  

При этом важно отмечать пройденные контрольные точки, даже если они кажутся мелкими и незначительными. Маленькие успехи закрепляют уверенность.

Рецепт 2. Коммуницируйте и мотивируйте

Что важно слышать людям во время изменений, когда каждый новый день несет неизвестность? Правильно – информацию из уст авторитетного руководителя. Так же как во время войны людям были жизненно важны сводки Информбюро, так же при изменениях важна постоянная регулярная коммуникация. Даже если нет новостей. Само сообщение, что изменения продвигаются и продвигаются успешно уже хорошая новость. Регулярность и системность – два важных условия эффективной коммуникации.

При этом задача коммуникации не только рассказывать о том, что происходит, но и побуждать сотрудников к необходимым действиям. Чтобы мотивировать людей стоит запомнить англоязычную аббревиатуру WIIFM или ее русскоязычный аналог КМОП. WIIFM: «What's in it for me?», КМОП: «Какая мне от этого польза? Зачем мне это надо)?».


Практика показывает, что правильная составленная коммуникация может мотивировать очень и очень хорошо. Для этого она должна содержать ответы на вопросы, которые задает себе каждый человек:

  • Почему перемены необходимы? И Какова цель перемен?

  • В чем суть перемен? Как изменится жизнь организации и сотрудников?

  • Что будет хорошего в результате перемен для организации в целом? Что хорошего для меня как части организации?

  • Что ждет организацию, если перемены не осуществятся? Что случится плохого со мной, если они не осуществятся?

  • Как организация поможет сотрудникам измениться и поддержит их?


При всей простоте, если не примитивности этих вопросов очень часто они выпадают из коммуникации.

Один из авторов статьи консультировал крупную международную корпорацию по проведению перемен в компании. Финдиректор затеял большие изменения: решил серьезно поменять порядок расходования финансовых средств, ужесточить правила и базовые финансовые правила. Все было проработано. План изменений детальнейший. Презентация, подготовленная профессиональным дизайнером, выглядело очень эффектно. Докладчик "горел" идеей и был готов к подробному рассказу. Реакция автора была однозначной: «Шикарнейшая презентация. Отличный план. Только я не понимаю, зачем все-таки проводить эти изменения?». Ответ финдиректора был необычайно экспрессивен: «You don’t understand! We are on a burning platform!» (Как же ты не понимаешь?! Мы на горящей платформе! Если этого не сделать через год нам конец!)». И начал рассказывать ужасы, которые произойдут, если не ввести новые правила. Автор статьи сидел в элегантном кабинете в офисе класса А, пил отличный кофе, смотрел эффектные слайды на великолепном большом мониторе... И не понимал. Тогда пришлось сказать: «Извини, но я этого никак не чувствую. Вероятно, что и люди в компании тоже этого никак не ощущают. И никакой горящей платформы они не видят». Выходит, у него страх уже был. И серьезный. А у них – нет. Пока нет.

В качестве инструмента коммуникации и побуждения к новым действиям хорошо использовать цифры и сравнения.


Очень интересный эксперимент провели Ден и Чип Хиз из Стэнфордского университета. Они искали способ убедить людей повторно использовать свои полотенца. Всем знакомы таблички в номерах «Проявите заботу об окружающей среде – запрашивайте замену полотенец только по мере реальной необходимости». Результат от нее минимальный – люди заплатив сотни долларов рассчитывают, что для них все будет на высшем уровне. А природа подождет. Исследователи заменили табличку на «Большинство гостей в отеле повторно используют свои полотенца, по крайней мере один раз во время их пребывания». И, как не удивительно, это сработало. Повторное использование полотенец увеличилось на 26 процентов. Этот метод был назван "заразное поведение". В статьях подробно описан этот метод и характер его происхождения. Вкратце, люди хотят быть частью племени, частью общества, в котором они живут. Они не хотят, в большинстве случаев, презрения и насмешек в свою сторону. 


«Заразное поведение» может быть использовано и в организационных изменениях, в том числе в распространенном ныне формате геймификации.

Например, одна компания во время внедрения новой системы оценки персонала отразила этапы изменения детской пирамидкой. У каждого топ-менеджера на столе стояла пустая пирамидка, на которую надевались колечки, отражающие пройденные этапы. Пирамидка сразу отвечала на вопрос, где ты находишься на дороге изменений. 

При этом, как уже отмечалось ранее, важно. Создавать позитивный сторителлинг о тех достижениях, которые сделаны, о тех шагах, которые пройдены. Если на пути к Эвересту мы дошли до базового лагеря, то уже молодцы!

Рецепт 3. Вовлекайте и приобщайте

Либо вы часть решения, либо вы часть проблемы
— Лерой Элдридж Кливер

В анналы теории менеджмента вошел «Хотторнский эксперимент». Компания Вестерн Электрик столкнулась с фактом понижения производительности труда сборщиц реле. Длительные исследования не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда в 1928 г. была приглашена группа ученых, чтобы разобраться в ситуации. Они проводили измерения, много общались, разговаривали с работницами. Решили, что дело в неправильном освещении. Тогда в одном цеху увеличили освещенность, а в другом – уменьшили. Что стало с производительностью? К удивлению ученых, она возросла в обоих цехах. Почему? Потому что с людьми поговорили, выслушали их.


Внимание к людям – это очень мощный инструмент менеджера. Как мы говорили в самом начале статьи изменения вызывают страх. Когда менеджер проявляет внимание к тебе, вовлекает в решение проблемы это драматически снижает страх, дает возможность занять активную позицию.

Одна компания оказалась в ситуации, когда издержки нужно было резко сократить. Штаб-квартира спустила соответствующее требование на все дочерние компании. Вместо того, чтобы поручить HR сделать план сокращения персонала, директор одной из компаний собрала топ-команду и сказала: смотрите, у нас такая ситуация, нам нужно сократить бюджет на 30%. Прошу вас через три дня предложить возможные механизмы. И люди предложили сами перейти на укороченную рабочую неделю с соответствующим уменьшением зарплаты, взять в течение года неоплачиваемый отпуск, упразднить ланчи, персональные машины, полеты бизнес-классом, оптимизировать график командировок. 

Вовлечение людей в изменения дает поразительные результаты.


У авторов еще много рецептов. Хватит ни на одну поваренную книгу. Но даже применение этих трех проверенных временем рецептов уже даст значимый результат. Важно понимать, что нет людей, которые не испытывают страха. Ты или побеждаешь страх, учишься с ним работать, – или поддаешься ему, тогда у тебя все становится плохо. Сейчас наука, психология, менеджмент разработали массу инструментов, как бороться со страхом. И эти три рецепта могут помочь. Главное, не забывайте о том, что страх точно будет и точно с ним надо работать. И с собой, и с другими. Главное продуманность и системность в работе. А не обычный российский подход через 3А: «Авось, Аврал, Аджайл»

[1] Bain risk history survey 2017


Статья в формате PDF

Оргизменения Лекарство против страха
.pdf
Download PDF • 195KB

Просмотров: 86Комментариев: 0